記錄我認為書裡的重點，以及我想記住的內容。
怎麼使每一個同仁投入他(或她)的工作，而且對公司忠心。我的答案是:要他做他能做的，而且喜歡做的工作，給他好的待遇以及公平的環境。
學訂價。學習行銷時，我同時累積訂價的經驗。標準品和客製品的訂價不同。
又發現在[客製品]的議價上，要得到好的價錢，總經理必須自己出馬，而且他必須了解客戶需求的真真假假，競爭者優勢劣勢，以及他自己的成本會計。
跟我工作上觀察到的類似。
[機會]與[運氣]，與[成功]緊不可分。
一個好的領袖一定要有人跟，而且要帶領他的團隊贏。
偶然問起這兩兄弟，發現他們早已沒沒無聞。[過時]真是所有工程師最可怕的敵人。
[專業晶圓代工沒有什麼競爭，但是我們要開闢客戶，如果能找到可以充分利用台積電價值的客戶，我們應該可以開出利潤較高的價格。]–這就是台積電成立時的策略。
裁員標準, ……(略)。以考績為準，不會公平，因為每個員工的考績，是他(或她)上司打的。每個上司打考績標準都不一樣，即使同一個上司、同一個員工，在不同時間的考績也不一樣，依考績裁員，實在是自找麻煩。唯一不容質疑的公平裁員標準，是年資。最後進來的員工最先被裁，所有職階都如此。當然，這又產生另一趣劇: 幾個月前才被告知公司很需要他(她)的新員工，忽然就要走路，公司忽然不需要他(她)了。基本上，這只能怪高階經理人(業務單位總經理及以上)，他們僱人太快!
這跟 covid-19 疫情期間，全球科技業的招募狂潮後再裁員一樣。
我必須說: 新加坡給我們多們強烈與台灣的對比! 在台北我們感受到死氣沉沉，在新加坡我們感受到活潑; 在台北我們感受到保守和關閉，在新加坡我們感受到開放。對夏伯特來說，台北與新加坡的對比尤其強烈，因為在台北他還有語言的障礙，而新加坡官員的英語非常流利，甚至幽默感也與他的契合。
可以[早交]的貨我們就[早交]，也不管這對公司有害，因為客戶付款不會因為我們[早交貨]而提早，反而他知道我們急了，所以下次議價時他會更強硬；行銷費用也要減，一切費用都要降到最低，一切人事都要縮到最小。
這談的是彪希的加忙措施。這要表達: 向客戶提早交付，但貨款無法提早收，因而洩漏自己處在劣勢的環境。
這談的是2C商品的商業模式。
CEO有戰略思想，COO(營運長)有戰術思想，才算互補。
我算了一下，覺得可能獲利遠大於可能損失，所以就接受這創投家的條件–當上了這家公司的董事，投資了一萬美元左右，獲得了若干股票。
如何算?
查資料發現，推測可能是李身體健康出問題。國內政經爭奪。
跟大人學的主管課程呼應。
這談台灣職場的升任主管慣例。我自己觀察也是一樣。
(請自行看書的內容，本點是我的總結) a. 繼續政府已努力十年的 IC 計畫是一個重要課題 > 辨認出問題後的問題，借力使力 b. 我知道與會者，除李政委及陳主委外，都不太知道 IC ，即使李、陳基本也是外行， 所以盡量[深入淺出] > 了解現場觀眾的背景 c. 內容綱要 > 破題: 核心物質為什麼重要? > 時空背景環境描述: 世界重視，台灣本身技術沿革、缺點和國內玩家現況 > 再次強調: 做這個決定，是否要進行這個賭博，對台灣是一個值得仔細考慮的問題 > 提供解決方案與簡稱供現場觀眾選擇，提供相對的成功機率和優點 > 盡一步提供解決方案的更多細節 d. 報告完畢後，由現場最高主導者，給會議結論或 action item。 e. 簡報技巧備受稱讚，因為沒 IC 經驗的人，都聽懂了。
技術開發的幫助，以及專利權的[保護傘]，都要錢買。
但李達海主張還是請李國鼎周旋一下，也許可以解套。會後我就與李政委商量，他決定寫信給飛利浦總裁，要求飛利浦撤回替我們設計IC廠要求。這封信果然有效。幾天後飛利浦不再提此要求。我們也就在1986年的12月與飛利浦簽署[技術合作合約]。
李國鼎這麼會溝通協調。
要辦好事情，要抓準背景時機，若太慢，其他環境開放後，因更有利條件出現後，主力轉走，自身變得不吸引人。
核心團隊一開始沒看懂局和商業模式。核心團隊對本身不自信，這應該是台灣教育和環境，訓練出來的通病。
台積電激勵制度的前身，沿用台灣一般公司?!
台灣環境訓練沒有自信，美國環境訓練出自信。美國環境是遇到即將升空火箭的新創環境，趕緊入職跟著搭火箭一起噴發，台灣環境是先想想是不是遇到詐騙集團。
認同，小公司要槓桿，用有潛力的做法，才能趕上甚至超越。
飛利浦投資 IC 相關事業的智慧，實在在它自己經營 IC 事業的智慧之上。
[招標]的方式如下: 有興趣主導衍生公司者先在台灣民間募資。募到足夠資本後再秘密告訴經濟部投資者願意給經濟部多少[技術股]，然後經濟部做最後決定。
這招標方式超爛，從這就知道政府機關超多暗盤作業，一點都不公正。
所以我任總經理後的學習重點，起先是行銷及市場，兩、三年後是策略。至今，我仍認為策略、技術、生產、行銷及市場是一個半導體企業總經理必須有經驗，或至少深度了解的重要領域。
為什麼半導體業有週期性?我認為完全因為建半導體產能需要相當長的時間。在七零、八零年代，如果要從建廠房開始，大約要三年；即使有了廠房，從建潔淨室開始，大約也要兩年。時至今日四十年後，製程更為複雜，設備更為精密，投資更為巨大，新人員的訓練需要更長時間，所以建產能的時間比七零、八零年代還須增加至少一年。
所以要四年
不景氣時期經營法則的三項要點: a) 全力與客戶及供應商維持夥伴關係。 b) 不裁員。 c)不削減研發經費，而且急遽增加。
半導體業長期成長率減緩。二零零一至二零零三年的不景氣，雖然只延續了三年左右，但它帶來了一個長期的變化: 半導體業的長期成長率顯著地變慢了。
台積電從接訂單到交貨，大約需四、五個月，所以二零零一年第一季得贏受，我在二零零零年十一月底就大約知道，很可能會比二零零零年第四季低二六%。
直接開地圖分享，如何預估未來半導體業和科技業景氣情況。看每月營收報告應該能預估。難怪六月底七月初，網路很多網紅已在看明年的景氣情況。
重大事件的會前會，而且是不做任何記錄的，是一種能令參與者踴躍發言的方式。
保留彼此的面子和理解彼此，達成共識。
競爭學是什麼?
當然從我的立場看，要經營一家公司還是一開始就獨立自主最好。
我們(美國)已經擔心金融、銀行的不穩定，和經濟蕭條，你們(東南亞)難道一點感覺都沒有? (……中略) 事實上，二零零七點十二月十二日晚在國會演講後，次日我就照原定行程啟程返台，十五日清晨抵達台北，當天晚上恰巧高盛集團合夥人設宴，約有十餘位賓客。既然我剛才華府回來，學仁就要我報告一下在那邊的見聞，我就把[山雨欲來風滿樓]的感覺講述了一遍。想不到的是，當晚一位我不很熟悉的客人在兩、三年後又見到我，特別謝謝我，說他那晚聽了我的話後，出清他的股票，因此躲避了二零零年全球金融危機股價狂瀉的災難。
鼓勵自己要參加社交活動，得知未來消息。
接著他就像我們鄰桌的他的繼承人(國安顧問)招手，那人以跑步方式過來，季辛吉轉達我的問題，那人很完整地解釋為什麼當時媒體(包括[紐約時報])建議的方案不可行。
等到會議正式開始時[非會員]就被請離場，但是會前海格底與這兩位的閒聊，已留給我強烈的印象。原來這些要人們的社交對話，也與平常人差不多。
重要人士們的社交對話，也與平常人差不多。
兩千四百位自[派遣人力]改為[正職同仁]的生產力，竟與原來兩千七百位[派遣人力]的生產力一樣，我們不需要多添人。做對的事，常有好報。
二零零九年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複一九六八年我的上次彪希所為–[加忙]遠過於[幫忙]。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。
不重蹈上司的覆輒。重大時期時，尊重主管的行為和提供資源與協助。
看到機會，加碼投入。
台積電也從這經驗中開始了一個新做法: 同時開發下一個半節點和下一個節點。
台積電贏得客戶信任的辦法是: 對客戶做他能接受、我們在盡力下也能實現的承諾，然後不計代價，實現這承諾。
高階管理人員(職級三十八以上)除了是優秀的業務和專業人士，更必須是優秀的商業人士(businessmen)。如果他們目前不是，他們應該自我訓練、接受訓練以成為商業人士。
深有同感，所以我自行去參加外部訓練課程是對的。